به گزارش خبرگزاری مهر، وقتی یک قطعه روی خط تولید خودرو قرار میگیرد، آنچه دیده میشود محصول نهایی یک زنجیره پیچیده از برنامهریزی، تامین، کنترل موجودی، انبار و لجستیک است؛ زنجیرهای که در آن تاخیر یک قلم میتواند برنامه تولید را تحت تاثیر قرار دهد.
بررسی گزارش سال 1403 گروه صنعتی کروز نشان میدهد این مجموعه در سال مذکور، با 1.365 نوع محصول نهایی، 20.688 نوع کالای نیمهساخته و 8.010 نوع ماده اولیه سروکار داشته است؛ مجموعهای از اقلام که در برخی محصولات، ساختار وابستگی آنها تا 20 سطح ادامه پیدا میکند.
این اعداد، پیش از آنکه صرفا بزرگی عملیات یک قطعهساز را نشان دهند، تصویری از مسيلهای میدهند که صنعت خودرو با آن مواجه است: چگونه میتوان جریان هزاران قلم کالا را طوری هماهنگ کرد که تولید، منتظر یک قطعه نماند؟
در چنین مقیاسی، مدیریت زنجیره تامین دیگر تنها به معنای خرید مواد اولیه نیست. از لحظهای که برنامه تولید خودروساز مشخص میشود تا زمانی که قطعه وارد خط تولید میشود، مجموعهای از تصمیمها درباره میزان نیاز، زمان تامین، موجودی، ظرفیت تولید، تامینکننده، کنترل کیفی و حملونقل باید با یکدیگر هماهنگ شوند.
آیا تولید یک قطعه، واقعا از خط تولید شروع میشود؟
بر اساس گزارش گروه کروز، برنامه تولید ماهانه خودروساز در اختیار تیم برنامهریزی قرار میگیرد و این برنامه با استفاده از نرمافزارهای تخصصی به نیازهای تولید تبدیل میشود. در این مرحله،MRP یا برنامهریزی نیازمندی مواد وارد فرآیند میشود و اطلاعاتی مانند ساختار محصول یا BOM، موجودی انبار، برنامه تولید، میزان مصرف هر جزء، زمان تامین یا ساخت و حتی درصد ضایعات را در محاسبات خود لحاظ میکند؛ خروجی این محاسبات، پاسخ به دو پرسش اساسی است:
چه چیزی و چه زمانی باید تامین شود؟
این فرآیند از آن جهت اهمیت دارد که هر قطعه میتواند خود از دهها یا صدها جزء تشکیل شده باشد و هرکدام از این اجزا نیز زنجیره تامین خاص خود را داشته باشند. گزارش کروز تاکید میکند که اجزای یک محصول میتوانند از تامینکنندگان داخلی یا خارجی و با زمانبندی و شرایط مالی متفاوت تامین شوند.؛ در نتیجه، برنامهریزی مواد عملا نقطه اتصال میان تقاضای خودروساز، ظرفیت تولید قطعهساز و شبکه تامینکنندگان است
وقتی BOM تا 20 سطح میرود، یک سفارش خرید چقدر پیچیده میشود؟
در ساختار BOM، محصول نهایی به اجزای تشکیلدهنده آن شکسته میشود و این روند میتواند در چندین سطح ادامه داشته باشد. گزارش سال 1403 کروز از وجود محصولاتی با ساختار تا 20 سطحی خبر میدهد. در کنار آن، تعداد 20,688 نوع کالای نیمهساخته و 8,010 نوع ماده اولیه، عمق این زنجیره را نشان میدهد.
به بیان سادهتر، آنچه در نهایت یک قطعه واحد به نظر میرسد، میتواند حاصل هماهنگی تعداد زیادی جزء و ماده باشد. به همین دلیل، اختلال در هر حلقه الزاما در همان نقطه باقی نمیماند و میتواند خود را در مرحله بعدی تولید نشان دهد. از این منظر، مسيله اصلی در زنجیره تامین فقط میزان موجودی نیست؛ بلکه ترکیب میان موجودی، زمان تامین و برنامه تولید است؛ نگه داشتن موجودی بیش از نیاز، سرمایه را در انبار حبس میکند و موجودی کمتر از نیاز نیز ریسک توقف تولید را بالا میبرد؛ بنابراین نقطه مطلوب، نه بیشترین موجودی و نه کمترین موجودی، بلکه موجودی متناسب با زمان و نیاز تولید است.
MRP چگونه خرید را از یک واکنش لحظهای به یک فرآیند برنامهریزیشده تبدیل میکند؟
پس از محاسبه نیاز مواد، خروجی MRP به درخواست خرید تبدیل میشود و در اختیار واحد خرید قرار میگیرد. تیم خرید نیز باید مذاکره با تامینکنندگان، سفارشگذاری، مدیریت ارز و پرداخت، دریافت پیشفاکتور و تایید فنی را دنبال کند. پس از ورود کالا نیز کنترل کیفی و فرآیند انبارش انجام میشويد. به این ترتیب، خرید از یک اقدام جداگانه به بخشی از زنجیره برنامهریزی تولید تبدیل میشود؛ این موضوع در شرایطی اهمیت بیشتری پیدا میکند که زمان تامین اقلام یکسان نیست و برخی کالاها به زمان تامین طولانیتری نیاز دارند. بنابراین برنامهریزی باید قبل از رسیدن نیاز به خط تولید، ریسک تاخیر را در محاسبات خود لحاظ کند.
آیا کانبان میتواند فاصله میان انبار و خط تولید را کوتاه کند؟
گزارش سال 1403 کروز اعلام میکند حدود 70 درصد قطعات داخلی، معادل حدود یکهزار کد خریدنی با سیستم کانبان مدیریت میشوند. این سیستم در کنار پایش تامین، عملکرد تامینکنندگان را از نظر زمان پاسخ و دقت نیز دنبال میکند.
در واقع کانبان در این ساختار تنها یک روش سفارشگذاری نیست؛ بلکه حلقهای برای انتقال نیاز واقعی تولید به شبکه تامین محسوب میشود.
در چنین مدلی، هدف این نیست که همه قطعات مدت طولانی در انبار باقی بمانند، بلکه جریان ورود قطعه باید با مصرف آن در تولید هماهنگ باشد. همین نگاه، کانبان را به یکی از ابزارهای مدیریت موجودی و کاهش احتمال کمبود قطعه تبدیل میکند.
25 انبار چگونه میتوانند به جای محل انباشت، بخشی از سیستم تولید باشند؟
کروز در چهار کارخانه خود 25 انبار با مجموع 72 هزار مترمربع فضا دارد و ظرفیت چیدمان این انبارها 70.171 پالت صنعتی اعلام شده است. اما برای ارزیابی عملکرد انبار، صرفا اندازه فضا یا تعداد پالتها کافی نیست.
بر اساس گزارش، شاخص گردش موجودی ITR برابر 8.5 بار در شش ماه و شاخص DSI برابر 21 روز بوده است. همچنین اقلام موجود در انبار با SKU کدگذاری و ردیابی میشوند؛ سیستمی که امکان کنترل جریان ورود، مصرف و خروج کالا و همچنین مدیریت موقعیت اقلام را فراهم میکند.
اهمیت این موضوع در محیط قطعهسازی آنجا است که انبار با مجموعهای بسیار متنوع از اقلام روبهرو است؛ از قطعات کوچک و مواد اولیه تا بردهای الکترونیکی حساس و کالاهای نیمهساخته؛ بنابراین کنترل موجودی بدون ردیابی دقیق، عملا میتواند خود به یک گلوگاه عملیاتی تبدیل شود
آیا تعداد بالای محمولهها نشاندهنده اهمیت لجستیک در تداوم تولید است؟
دادههای گزارش سال 1403 نشان میدهد در بخش حملونقل، 67.739 محموله با خاور، 16,098 محموله با نیسان و 2.180 محموله با تریلی جابهجا شده است. در شبکه استانی نیز تهران با 71.091 محموله سهم عمده ارسالها را به خود اختصاص داده و سایر استانها در مجموع بیش از 16 هزار محموله دریافت کردهاند.
در بخش حمل ورودی نیز 1.503 تن بار هوایی، 3.614 تن بار زمینی و 10.140 تن بار دریایی ثبت شده است. این ارقام نشان میدهد لجستیک را نمیتوان مرحلهای جدا از تولید دانست. وقتی جریان مواد اولیه و قطعات در چنین مقیاسی انجام میشود، زمان و نحوه جابهجایی کالا مستقیما با برنامه تولید ارتباط پیدا میکند.
آیا مسيله اصلی زنجیره تامین، تعداد قطعات است یا مدیریت پیچیدگی؟
مجموع دادههای گزارش، تصویری از یک زنجیره چندلایه ارايه میکند؛ از برنامهریزی فروش و عملیات و MRP گرفته تا BOM، خرید، کانبان، انبار،SKU و حملونقل؛ بنابراین اگر بخواهیم مسيله را از زاویه اقتصادی و صنعتی نگاه کنیم، مزیت یک زنجیره تامین کارآمد الزاما در داشتن انبار بزرگتر یا تعداد بیشتر خودروهای حمل خلاصه نمیشود؛ ارزش اصلی در هماهنگی میان این حلقهها است. هرچه تنوع محصولات و عمق ساختار BOM بیشتر شود، هزینه ناشی از یک تصمیم اشتباه در موجودی، زمانبندی یا تامین نیز میتواند بیشتر شود.
از همین رو، یکی از شاخصهای مهم بهرهوری در صنعت قطعهسازی را باید در توان مدیریت همزمان هزینه، زمان و ریسک تامین جستوجو کرد؛ موضوعی که در دادههای کروز از طریق ترکیب MRP، کانبان، مدیریت موجودی و لجستیک قابل مشاهده است.
زنجیره تامین کروز در یک نگاه
| شاخص | دادههای سال 1403 |
| محصول نهایی | 1365 قطعه |
| کالای نیمه ساخته | 20688 قطعه |
| مواد اولیه | 8010 قطعه |
| عمق BOM در برخی محصولات | تا 20 سطح |
| کدهای خرید داخلی تحت کانبان | حدود 1000 کد |
| سهم قطعات داخلی تحت کانبان | حدود 70 درصد |
| تعداد انبار | 25 انبار در 4 کارخانه |
| فضای انبار | 72 هزار متر مربع |
| ظرفیت چیدمان | 70171 پالت صنعتی |
| ITR | 8.5 بار طی 6 ماه |
| DSI | 21 روز |
| حمل با خاور | 67739 محموله |
| حمل با نیسان | 16098 محموله |
| حمل با تریلی | 2180 محموله |
آنچه از دادههای سال 1403 کروز به دست میآید، بیشتر از یک فهرست آماری از تعداد قطعات و انبارهاست. این دادهها نشان میدهند در یک زنجیره قطعهسازی با هزاران قلم کالا و ساختارهای چندسطحی، برنامهریزی مواد، مدیریت موجودی و لجستیک به اجزای جداییناپذیر تولید تبدیل میشوند. به بیان دیگر، پشت هر قطعهای که روی خط تولید خودرو دیده میشود، شبکهای از محاسبات، تامینکنندگان، انبارها و مسیرهای حمل قرار دارد؛ شبکهای که کارآمدی آن میتواند به اندازه ظرفیت خود خط تولید، در استمرار تولید اهمیت داشته باشد.
